Døren til toplederen er åben for kommunikationschefen

Døren til toplederen er åben for kommunikationschefen

Af Kristian Eiberg
Adm. direktør, partner
1. juni 2017
Hvem sparrer toplederen med om sin egen kommunikation? Det spørgsmål stillede vi 54 danske topledere og svaret var, at det gør de fleste med kommunikationschefen. Det var ikke en overraskelse. Det var derimod fraværet af struktur og plan for toplederens kommunikation.

Når toplederen vender sig mod sin kommunikationschef, hvad efterspørger han eller hun så? Vores analyse viste, at toplederen ønskede en kommunikationschef med forretningsforståelse, evnen til at navigere i en kompleks virksomhed, personlige kommunikationsevner og professionelle kommunikationskompetencer. Med andre ord en kvalificeret sparringspartner, der kunne se langt ud over sit eget fag og i praksis demonstrere generelle ledelseskompetencer og forretningsforståelse.

68 % af toplederne brugte deres kommunikationschef som sparringspartner til deres egen lederkommunikationen. Men kommunikationscheferne havde ikke eksklusivitet på dette område. I alle de virksomheder, som medvirkede i analysen, var der en kommunikationsansvarlig, men alligevel brugte 65 % af toplederne andre interne sparringspartnere om toplederkommunikationen.

Fra anledninger til plan
Kommunikationschefen har alle muligheder for at komme tættere på toplederen og blive den foretrukne interne rådgiver i toplederkommunikationen, men det kræver en forandring fra eksisterende praksis.

Analysen peger på, at toplederen i dag arbejder fragmenteret og ustruktureret med sin egen kommunikation. Nogle eksempler fra analysen:

•    48 % af toplederne havde en formaliseret plan for sin egen kommunikation
•    6 % deltog årligt i formaliseret træning
•    20 % havde en fast ekstern rådgiver til at sparre om toplederkommunikationen-

Vores erfaring som eksterne rådgivere for både kommunikationschefer og topledere tegner samme fragmenterede billede: Danske toplederne efterspørger primært sparring i forbindelse med konkrete anledninger, hvor toplederen personligt har meget på spil. Det kan for eksempel være:

•    Jobskiftet – et trin op og et krav om at præstere
•    Det kritiske årsregnskab – generalprøven
•    Det store ledermøde
•    Intern kritik – fx fra interne analyser, kolleger eller bestyrelse
•    Store forandringer eller processer

Den åbenbare mangel på struktur og plan peger på, at kommunikationschefen ved nogle ret konkrete greb kan professionalisere toplederens egen kommunikation, samtidig med at denne øvelse kan sætte lederkommunikation på agendaen. Men er der lydhørhed hos toplederen for at sætte fokus på lederkommunikationen? Svaret er et klart ja! Samtlige 54 topledere vurderede, at deres egen kommunikation havde stor betydning for deres virksomheder, og at deres egen kommunikation var det vigtigste kommunikationsområde for virksomhederne i dag. Toplederne erkendte også, at deres fokus på toplederkommunikation var stigende: 90 % af topcheferne gav deres egen kommunikation høj prioritet i hverdagen, og når de sammenlignede med deres indsats for fem år siden, fandt 90 % af dem, at deres egen kommunikation var blevet vigtigere og 80 % af dem brugte mere tid på deres egen kommunikation.

Toplederen efterspørger kvalificeret sparring
Alt peger på, at døren til toplederen derfor er åben for den kvalificerede rådgiver, der har ledelseskompetencer og forretningsforståelse på plads. Men hvorfor går man så ikke bare ind ad den? Hvad skal der til for i praksis at systematisere træningen af toplederen, udvikle planen eller tilknytte den eksterne rådgiver, der fast kan støtte kommunikationschefen i at udvikle toplederens kommunikationskompetencer.

Måske er det nødvendigt at starte med at se på sin egen adfærd og sine egne antagelser og spørge sig selv om det, der står i vejen for handling, er en selv. Hvis det er tilfældet, vil en forandring af den kendsgerning kræve et arbejde med at finde indsigter. Indsigt i hvad der driver en som menneske og leder, hvordan man møder andre mennesker, og hvor man har sine præferencer. Alt dette skal man arbejde med for at blive en mere kvalificeret sparringspartner.

Udfordringen kan være, at man som kommunikationschef ofte står ret alene med disse spørgsmål og måske endda har svært ved at sætte ord på. Vi har gennem flere år hjulpet en række kommunikationschefer med at blive mere kvalificerede rådgivere. På baggrund af den erfaring udviklede vi sidste år et individuelt lederudviklingsforløb, der understøtter en accelereret læring. Deltagere i dette forløb fandt på få uger ud af, hvad der stod i vejen for, at gøre det, der var åbenlyst - men svært, og de erfarede, at døren til deres topleder faktisk var åben og ikke lukket.

Analysen er udarbejdet i 2016 af Rambøll Management for RelationsPeople og executive search virksomheden Human Capital Group. Der har medvirket 54 adm. direktører fra virksomheder med over 150 ansatte og hovedkontor i Danmark.