80 % af krisekommunikation er ikke kommunikation

Først følelsen af chok. Og derefter formentlig følelsen af at være uretfærdigt behandlet sammen med et stort behov for at handle NU. Det er som regel dét, man som kommunikationsrådgiver møder, når man bliver kaldt ud til en virksomhed for at hjælpe med at løse en krise. Her får du Kristoffer Kejs erfaringer med og råd til, hvordan krisekommunikation bør gribes an.

Interview af Kristoffer Kej, skrevet af Anita Østergaard Sørensen

Da jeg spørger Kristoffer Kej, kommunikationsrådgiver og direktør hos RelationsPeople, om, hvilke personlige kompetencer man som kommunikationsrådgiver er nødt til at have for at kunne løse kriser for kunder, svarer han prompte: ”Ro, overblik og gennemslagskraft. Og netop i dén rækkefølge.” Det kan nemlig også oversættes til de faser, man som kommunikationsrådgiver bevæger sig igennem, når man løser kriser, fortæller Kristoffer. Vi tager dem én ad gangen:

Slå bremsen i og skab ro
Når man står med en møgsag, som en journalist eller et medie enten har fået færten af eller har gjort virksomheden opmærksom på, så skal der straks handles og laves planer for kommunikationen. Eller skal der? Det er i hvert fald det, som mange kriseejere føler et behov for. Men ifølge Kristoffer må man ikke give efter for denne impuls. For selvom et medie eller en journalist har udmeldt til virksomheden, at der er en sag, så er det ikke nødvendigvis tilfældet. Nogle gange viser det sig, at der er tale om misforståelser, at nogle føler sig uretfærdigt behandlet af virksomheden eller at medier og andre involverede ikke forstår sagens kerne. Kristoffer forklarer:

”Når man står i kulissen, så kan man i stort set alle tilfælde se, at det langt fra er så sort-hvidt, som mediet, der jo har brug for en klar fortælling, har opstillet det. Og det viser jo bare, at hvis man også selv tror at der er en sag og igangsætter udformning af budskaber, medietræning og interview, så risikerer man at gå med på en usikker præmis om, at der er en sag.”

Der skal først om fremmest ro på, fortæller Kristoffer, så man ikke begår den fejl at gå ud og udtale sig om noget, som måske i virkeligheden forholder sig anderledes. Man ved reelt først, uddyber Kristoffer, hvad der er op og ned i sagen (og om der overhovedet er en sag), når man har gravet sig grundigt ned i forholdene.

Skab overblik
Når man har fået ro på settet, så skal der dannes grundigt overblik over sagens kerne – om den så drejer sig om data, teknik, jura eller noget fjerde. Og det kræver, at man får stillet de rigtige afklarende spørgsmål, for at få overblikket – ikke kun for kommunikationens skyld men i allerhøjeste grad for forretningens skyld:

”Man må for guds skyld ikke gå i ’Q&A-mode’ med det samme og begynde at tage kommunikationsværktøjskassen frem for at udforme budskaber. Medmindre sagen selvfølgelig er soleklar – men det er den jo sjældent. Så det handler om at få gang i hv-spørgsmålene: Hvad ved vi? Hvem har været indblandet? Hvad er der reelt sket? Hvad siger juraen? Hvad er de økonomiske konsekvenser? Og så videre. Og denne del af at løse krisen kan være enormt teknisk og kræver absolut forretningsforståelse. Det er altafgørende, at du som rådgiver forstår, hvad der er på spil for virksomheden. Hvor kritisk det er for forretningen,” fortæller Kristoffer.

Han fortsætter:

”80 % af krisekommunikation er ikke kommunikation, gode budskaber og medietræning. 80 % af arbejdet som kommunikationsrådgiver er at holde hovedet koldt og få afklaret og afdækket forholdene i sagen.”

Før man har dannet sig det fulde overblik, kan man reelt ikke udtale sig, fortæller Kristoffer, og forklarer at man må acceptere, at et medie udgiver en kritisk artikel, hvis man ikke når at have al den nødvendige viden om sagen klar, inden mediets deadline. Alternativt kan man lave et kort statement og sende ud, hvor man forklarer, at man er ved at undersøge sagen til bunds.

Gennemslagskraft: Fortæl kunden, hvad de skal gøre og hvorfor
Når medierne har strikket en historie sammen om krisen eller sagen, så har virksomheden automatisk også fået tildelt skurkerollen, som var det en episk fortælling. Det handler for virksomheden derfor om at fremstå bedst muligt ud fra denne rollefordeling:

”Man må spørge sig selv: Hvad er det bedste, som vi kan få ud af denne situation?”, forklarer Kristoffer og fortsætter: ”Ofte må man som rådgiver være fornuftens stemme, der siger, at vi ikke kan nå helt derhen, hvor vi kunne drømme om at lande, hvor vi får fuld genopretning, men vi kan nå hertil eller hertil.”

Han fortsætter:

”Det er som rådgiver derfor nødvendigt at kunne aflæse udfaldsrummet og kunne navigere inden for dette udfaldsrum – og ikke mindst at bruge sin gennemslagskraft til at få kunden med på præmissen om at udfaldsrummet er som det er, så der ingen tvivl er om, hvad man bør gøre.”

Og det kan også vise sig at være nødvendigt med en fjerde og mere subtil personlige kompetence, som man er nødt til at have som rådgiver:

”Der er ofte en stærk uretfærdighedsfølelse på spil hos kunden, hvis man fx udmærket er klar over, at det i virkeligheden ikke forholder sig som mediet har fremlagt det. Jeg har i nogle situationer oplevet, at jeg nærmest laver terapi for kunden, som har brug for at læsse frustration og indignation af. Det kan sagtens høre med til arbejdet som kommunikationsrådgiver i en krise.”

Står du og mangler hjælp til at håndtere en krise vha. kommunikation eller er du interesseret i at høre mere om krisekommunikation, så er du velkommen til at kontakte Kristoffer Kej på kristoffer@relationspeople.dk.