Der findes ikke én strikkeopskrift på god lederkommunikation. Men mange taber den samme maske

Hvorfor glider interne projekter af og til ud i sandet, og hvorfor tøver medarbejderne, når der er forandring i luften? Det kan der være mange grunde til. I et interview mellem seniorkonsulent Monica Wass og adm. direktør Kristian Eiberg giver Kristian sine bedste råd efter 25 års arbejde med lederkommunikation.

En lun bolle på tallerkenen, kaffe på kanden, et par hurtigere godmorgen-nik til de andre ved langbordene i kantinen, inden det går løs. Topchefen står med en clicker i hånden og mikrofon klistret på kinden foran en skærm, der om lidt skal tage medarbejderne igennem en helt ny satsning. Tik tak, mødet slutter. Flere vender retur til skrivebordene med rynkede bryn og spørgsmålstegn i ansigterne.

Der er måske malet med den store pensel for at understrege pointen om, at tøven, manglende følgeskab og uvillighed mod forandring nemt kan opstå, hvis medarbejderne ikke føler sig inkluderede i interne projekter som forandringsprocesser, strategiudrulninger, employer branding projekter eller som i dette eksempel en helt ny retning. Og udover lavt engagement og potentiel dårlig trivsel, kan det også være kilde til, at netop disse projekter ryger i vasken.

Eksemplet viser, at forandring skal forankres hos medarbejderne. Det er efterhånden en gammel traver, men det er sværere sagt end gjort. Hvorfor opstår tøven fra tid til anden, og kan man overhovedet undgå det? Det korte svar er nok nej. Men ifølge Kristian Eiberg er der nogle oversete områder, som mange organisationer med fordel kan stille skarpt på for at komme manglende følgeskab til livs. Og det inkluderer blandt andet et større fokus på lederkommunikation.

Det stiller vi skarpt på i denne artikel, hvor jeg – forfatter og nysgerrig interviewer Monica Wass – stiller spørgsmål til Kristian Eiberg om humlen i lederkommunikation. Han har arbejdet med lederkommunikation i mere end 25 år og har holdt workshops for mere end 100 ledere de sidste måneder.

Men inden vi kaster os hovedkulds ned i detaljerne, kan vi afsløre på forhånd:

Nej, der kommer ikke en opskrift på, hvordan man strikker den perfekte lederuddannelse og et kommunikationsflow sammen, fordi en sådan opskrift findes ikke. Men hvis man sikrer, at lederkommunikation bliver fast forankret i organisationen, kan man måske nærme sig det, der ligner. Hvordan og hvorfor forsøger vi at indkredse i interviewet.

Hvordan er lederkommunikation typisk forankret i organisationer?
”Lederkommunikation findes typisk i spændingsfeltet mellem HR, kommunikation og ledelsessekretariater – når der er tale om at uddanne nye ledere, sker det ofte i HR-afdelingen, når man arbejder med bedre kommunikation til medarbejderne, sker det typisk i kommunikationsafdelingen, og hvis man skal udrulle en ny strategi, sker det fx gennem et ledelsessekretariat. Det kan jo være fint, fordi det kalder på et tæt samarbejde og vidensdeling mellem fagområder,” fortæller Kristian Eiberg, inden han fortsætter:

”Men. For der er et men, som peger på en implicit risiko. Ved at organisere det på den måde, er risikoen også, at ejerskab for lederkommunikation ikke er på plads, hvis kompetencen løber på tværs. Og uden ejerskab mangler drivkraften. Derfor oplever jeg, at lederkommunikation falder mellem stolene og bliver underprioriteret. Konsekvenserne kan være, at lederfunktioner som fx mellemledere, der er bindeled mellem medarbejdere og den øvre ledelse, bliver klædt for dårligt på, og det kan føre til manglende følgeskab og forandringsuvillighed hos medarbejderne.”

Hvorfor er lederkommunikation underprioriteret, blot fordi det ikke bor i ét enkelt fagområde?
”Det gør det heller ikke nødvendigvis, men det er en risiko og desværre en klar tendens, jeg tit ser, når jeg holder oplæg og workshops om lederkommunikation. Det handler meget om manglende rutiner i forbindelse med lederkommunikation. Man kan sammenligne det med en ekstern kommunikationsfunktion – når man arbejder med presse, er der nogle klare arbejdsprocesser, man følger: man skal finde en god vinkel, skrive en historie, kontakte en journalist, medietræne en talsperson om emnet osv. Men når man arbejder med ledelseskommunikation og træning af mellemledere, er der typisk ingen klar arbejdsproces, rutiner eller retningslinjer, som vi ser i tilsvarende discipliner.”

Hvordan påvirker det lederne?
”Fordi det stiller dem dårligere i sidste ende. Ofte forventer man blot, at den pågældende leder selv kan finde sin egen vej i kommunikationen til medarbejderne efter måske et kort kursus fra HR eller et brief fra ledelsessekretariatet. Men det er en svær opgave, og det bliver sjældent rigtig godt, hvis man ikke bliver hjulpet løbende. Men når ingen afdeling eller funktion har ejerskab på at drive det, glider det ud i sandet. Og det er til ingens fordel.”

Du har sat fokus på problemet. Men man kan ikke pege på et problem uden at komme med løsningsforslag. Så hvordan sikrer man, at lederne bliver klædt bedre på, og at lederkommunikation ikke bliver tabt mellem stolene?
”Først og fremmest handler det om, at der skal skabes et rum for at tale om ledelsespraksis. Tit bliver man forfremmet til leder, fordi man er dygtig fagligt, og de fleste virksomheder arbejder med intern ledelsesuddannelse i en eller anden forstand, så nye ledere bliver klædt på til opgaven. Men en del af den opgave er også at være enig om en fælles ledelsesfilosofi. Det kræver kontinuerlig enighed om, hvordan man bedriver ledelse, så medarbejderne bliver mødt af den samme ledelsespraksis uanset hvilken afdeling eller fagområde, man er en del af. Mellemledere skal ikke være kopier af hinanden, men man skal gerne arbejde ud fra den samme praksis og perspektiv. At starte dette rum for samtale er første skridt på vejen, og det er min erfaring, at det er brugbart for de fleste.” 

Vil du uddybe, hvad du mener med ”at starte et rum for samtale”?
”Jeg arbejder typisk med at facilitere workshops, hvor lederkommunikation er på dagsordenen. Ved at prioritere en intern workshop, skaber man anledning og legitimerer, at emnet er vigtigt at tale om. Til en workshop åbner man op for muligheden for at tale om intern lederpraksis, som er vigtigt i en sådan proces. Det giver også mulighed for, at mellemlederne kan dele deres udfordringer og erfaringer, hvilket kan bidrage til en fælles filosofi og en perspektivændring.”

Kan man fixe alt med en workshop?
”Nej, selvfølgelig ikke. Men man kan facilitere en samtale og en proces, og det er første skridt på vej mod at skabe de nødvendige processer og rutiner om lederkommunikation. Jeg tror, at de fleste vil opleve, at jo bedre retningslinjer, interne processer og rutiner, jo nemmere bliver det at være en god leder for sine medarbejdere. På en workshop kan man komme ejerskabet og drivkraften nærmere gennem en fælles proces. Og det kan skabe resultater på den lange bane og sikre, at interne projekter som fx forandringsprocesser eller strategiudrulninger bliver modtaget på en hel anden måde end tidligere, fordi man har styrket sin lederkommunikation.”

Ved at give lederkommunikation den nødvendige opmærksomhed og struktur, kan organisationer sikre større tilslutning hos medarbejderne. Som afsløret i indledningen kom vi ikke til at levere en færdig strikkeopskrift, men om ikke andet inspiration eller stof til eftertanke om arbejdet med lederkommunikation.