Du har kort tid til
at slå igennem som rådgiver

Relationen mellem kommunikationsrådgiver og topleder opbygges over tid. Med hvad gør man som professionel rådgiver, når tid er en knap ressource i dansk erhvervsliv, hvor toplederne typisk kun sidder for bordenden i omkring tre år? Man arbejder strategisk med at skabe og bruge anledninger, der kræver kommunikationsløsninger. Vi kalder det occasion management.

Den 28. juni 2021

Hvor længe har din topleder siddet på posten? Sandsynligvis ikke mere end en lille håndfuld år, hvis han eller hun er, som topledere i dag er flest. Faktisk er medianen for topchefers anciennitet i det danske C25 indeks i juni 2021 nede på tre år, mens den gennemsnitlige anciennitet er 4,5 år. Det er endnu kortere tid end i 2018, hvor medianen lød på fem år.

Forholdene er altså ikke blevet lettere for den professionelle kommunikationsrådgiver, der ønsker at opbygge en position som trusted advisor for sin topleder. Der er i dag et meget kort vindue at arbejde – og lykkes – i. Det betyder, at rådgiveren skal sørge for at komme godt fra start og inden for relativt kort tid etablere en relation til sin topleder. Skal relationen udvikle sig til at blive tæt og fortrolig, skal der arbejdes aktivt for det. For der er ikke tid til at vente på, at det opstår tilfældigt undervejs.

Men når nu tid er en knap ressource, kan man så selv gøre noget for at speede processen op? ’Ja’ er svaret (heldigvis). Til det formål kan det være anvendeligt at tænke i det, vi i RelationsPeople kalder ’occasion management’. Altså at man tænker strategisk over, hvordan man griber – og i nogle tilfælde også selv skaber – anledninger til at positionere sig over for sin topleder og vise, hvad man dur til. Disciplinen praktiseres allerede af kommunikationsrådgivere i mange virksomheder herhjemme, viser vores interviews med 55 erfarne kommunikationsdirektører, men kun få har et sprog for det.

Anledninger kommer indefra og udefra
Vi vil meget gerne sætte ord på, hvad det er, der sker i relationen mellem rådgiver og topleder. Det gør vi baseret på de mange indsigter, vi har indsamlet sammen med Københavns Universitet i det fælles forskningsprojekt Fremtidens Rådgiver. De viser tydeligt, at relationen udvikler sig (enten i god eller dårlig retning, men lad os her bare fokusere på det positive), når en anledning opstår.

Og hvad mener vi så med anledninger? Helt grundlæggende er der to typer anledninger:

• De anledninger, som kommer udefra, for eksempel fra toplederen, organisationen eller omverdenen. Det kan være en konsolidering, en ny strategi, en fyringsrunde, ny lovgivning, en konference, FN’s verdensmål osv.
• De anledninger, som kommer indefra, for eksempel fra rådgiveren selv eller kommunikationsafdelingen. Det kan være et ’town hall-møde’, en 100 dages-tale, en plan for toplederkommunikation osv.

Så langt så godt. Der, hvor det bliver rigtigt interessant, er måden hvorpå kommunikationsrådgiveren håndterer anledningerne. Det kan nemlig – igen helt grundlæggende – ske på to måder:

• Reaktivt, hvor man som rådgiver hurtigt og effektivt løser de opgaver, som lander på ens bord, men man bruger ikke i særlig høj grad sine opgaver til at skabe en tættere relation til den topleder, man rådgiver. Det kan være den gode pressemeddelelse om årsregnskabet, der skal laves hvert år, den flotte powerpoint-præsentation til lederens tale på town-hall’en, den velskrevne intranetartikel, som lederen har bedt om, eller hvis man lader en ekstern rådgiver stå for budskabstræningen af toplederen inden medieinterviews i stedet for selv at tage lead.
• Proaktivt, hvor man som rådgiver tænker to skridt fremad hele tiden og selv skaber opgaver – og dermed anledninger – som kan være med til at udvikle en tættere relation til toplederen. Det kan være rådgiveren, der – udover at skrive pressemeddelelsen til årsregnskabet – også tager initiativ til at budskabstræne lederen inden medieinterviews, laver en Q&A eller tager med på roadshows, eller som sørger for, at toplederen inviteres med i det helt rigtige netværk hos en vigtig brancheorganisation. Kernen er, at man driver tingene på eget initiativ, og de ting, man sætter i gang, gør en positiv forskel for toplederen.

For overblikkets skyld kan det skitseres sådan her. Det giver i alt fire felter, som man som kommunikationsrådgiver bevæger sig i:

 Anledninger kan stamme udefra og indefra, og rådgiveren kan i begge tilfælde håndtere disse anledninger reaktivt eller proaktivt. Hvor befinder du dig mest som rådgiver? Kilde: Gravengaard et al. 2019.

Lad mig bare slå fast, at man kan være en dygtig rådgiver i alle grafens ’kasser’. Intet er mere rigtigt end andet. Men har man et ønske om at komme tættere på sin topleder, kan en bevægelse fra nederste til øverste halvdel gøre en markant forskel i udbyggelsen af relationen. Når rådgiveren gennem proaktivitet lykkes med at gøre en positiv forskel for sin topleder og derigennem styrker relationen, kalder vi det defining moments. Omvendt kan anledningerne også, hvis rådgiveren ikke formår at udnytte dem til at udvikle relationen, kategoriseres som missed opportunities. Dem skal der helst ikke være for mange af, toplederens korte besøgstid i virksomheden taget i betragtning.

Dermed ikke sagt, at alle anledninger kan eller skal håndteres proaktivt. Nogle gange skal en tekst også bare skrives. Pointen er snarere, at man kan vælge at arbejde strategisk med måden, man håndterer anledninger på, hvilket i sidste ende kan styrke relationen til toplederen.