Sådan øger du kvaliteten af et townhall-møde

Et fælles møde for alle medarbejdere – et såkaldt townhall-møde – spiller en central rolle i den interne kommunikation i de fleste større organisationer. Den øverste ledelse bruger mødet til at opdatere medarbejderne på virksomhedsstrategien, organisationsændringer og andre begivenheder, som vedrører de fleste medarbejdere. Men hvornår er et townhall-møde et godt møde?

Organisationer investerer mange medarbejdertimer, og penge, på at gennemføre townhall-møder. Men det er vores erfaring, at der bruges få ressourcer på systematisk forberedelse og opfølgning. Med andre ord: Det er de færreste organisationer, der arbejder systematisk med et før, under og efter.

Og det koster faktisk en del. Hvis man forestiller sig en organisation med 500 medarbejdere, hvor hver medarbejder koster 500,- i timen, koster det i tid 250.000 kroner at afholde townhall-mødet. Selvom det måske virker som et fjollet regnestykke, skal det give dig et indtryk af, at det kan svare sig at være optaget af kvaliteten af mødet, når organisationen investerer mange penge i at afholde det.

Forberedelse giver pote – også ved townhalls
Klokken er fem minutter i townhall, og din direktør står bag gardinet, klar til at gøre entré foran de mange medarbejdere, som dels sidder fysisk foran dig og dels følger mødet via Teams. Agendaen er i hånden, men idét direktøren kaster blikket over den, kan det være hun tænker: Er det realistisk at nå alle punkter på dagsordenen? Små svedperler toner nu frem på direktørens pande, som følge af den koldsved, der netop har budt sig velkommen. Måske når direktøren slet ikke at snakke om alt det ledelsen har på hjerte, og måske bliver hun nødt til at hoppe for hurtigt videre fra ét emne til et andet.

Scenariet er selvfølgelig sat på spidsen, men ikke desto mindre er pointen, at mangel på systematik ofte afspejler sig i planlægningen af et townhall-møde. Det er vores erfaring, at ledelsen sjældent gennemfører en generalprøve forud for et townhall-møde, hvilket betyder, at der kan være usikkerhed om præsentationer, agendaer, allokering af tid etc. fungerer i praksis. Derudover kan den manglende forberedelse ofte afføde en eller flere akavede samtaler mellemleder og medarbejder imellem, fordi mellemlederen har fået serveret budskaberne og agendaen samtidigt med medarbejderne, og derfor ikke er forberedt på eventuelle spørgsmål.

Fra top-down til dialog
Et townhall-møde centrerer sig ofte omkring førnævnte agenda. Det er vores erfaring, at tilrettelæggerne af mødet primært har fokus på de emner, der optager topledelsen. Agendaen bliver altså – med afsæt i hvad topledelsen har brug for at fortælle medarbejderne – rammesættende for mødet og resultatet bliver ofte en envejs top-down orienteret begivenhed der, måske selvsagt, ikke tager højde for medarbejdernes aktuelle og reelle behov for kommunikation. Til gengæld ser ledelsen gerne, at medarbejdere stiller spørgsmål, men hvis selvsamme organisation ikke aktivt forsøger at engagere medarbejderne til at stille dem, bliver det potentielle udfald blot, at medarbejderne går fra mødet med en følelse af mangel på oplevet dialog. Dette er et kritikpunkt, som både ledere og medarbejdere fremhæver, når vi spørger ind til deres oplevelse af et townhall-møde.

Manglende systematisering i forberedelsesfasen afspejler sig også i processen efter endt møde: Nogle gange bliver materiale, artikler og videooptagelser delt på intranettet og andre gange bliver materialet kun delt med lederne i den enkelte afdeling. Det er forskelligt fra organisation til organisation, men kan kvalificeres ved systematisk at arbejde med et efter.

Vores opfattelse er, at townhall-mødet til syvende og sidst, og for mange organisationer, fremstår som en stand-alone begivenhed, hvor man puster ud efter endt møde. I stedet for at se townhall-mødet som en vigtig del af et integreret system, bliver det opfattet som en enkeltstående event, hvorefter medarbejdere kan ”komme tilbage til arbejdet”.

En struktureret tilgang til før, under og efter
For at gøre townhall-mødet til en integreret del af organisationens interne kommunikation, og dermed få fuldt udbytte af de mange medarbejdertimer, der bliver investeret på at afvikle det, er der flere greb, som kan bruges for at løfte kvaliteten. Disse greb vil også øge medarbejderengagement og bryde med den velkendte top-down orienterede tilgang.

Først og fremmest skal der arbejdes bevidst med et før, under og efter mødet. På den måde undgår man, at townhall-mødet bliver betragtet, som noget der bare skal overstås. Det handler altså om at smede et system sammen, der varetager ledelsens vurdering af væsentlige budskaber, faktuel indsigt i hvad medarbejderne aktuelt oplever som relevant og vigtigt, samt at aktivere organisationens vigtigste kommunikationskanal: Mellemlederne. Denne aktivering kan bestå af to enkle greb: Informér mellemlederne om agendaen forud for et townhall-møde og vær tydelig på forventningerne til dem efter mødet. Er der fx guidelines, materialer eller præsentationer, som de har brug for, for at kunne oversætte emnerne fra mødet til egen afdeling?

Sidstnævnte skaber både samtidighed og ensartethed og understøtter dermed det tværorganisatoriske samarbejde, der ikke mindst er afgørende i strategiske forandringer.

Desuden kan man med fordel arbejde proaktivt med at bede medarbejdere om at indsende eventuelle presserende bekymringer eller anbefalinger til diskussion forud for mødet. Den proaktive tilgang sikrer, at vigtige spørgsmål bliver taget i betragtning i planlægningen af mødet og, afhængig af den afsatte tid, bliver drøftet. At opfordre medarbejderne til at dele deres input på forhånd fremmer også et mere organiseret, effektivt og inkluderende miljø, hvor alle kan bidrage aktivt til samtalen. Dette bryder med en top-down orienteret tilgang og understøtter medarbejdernes behov for kommunikation.

Townhall-mødet spiller en central rolle i den interne kommunikation – og koster meget tid. Brug derfor ressourcer på at øge kvaliteten af mødet ved at:

1. Arbejde bevidst med et før, under og efter
2. Være proaktiv og klæd ledere på forud for mødet
3. Være tydelig omkring forventninger til mellemlederes ansvar efter mødet

­­­­­_________________________________________________________________

Er du interesseret i at høre mere om intern kommunikation eller, hvordan et godt townhall kan stykkes sammen på jeres arbejdsplads, har både Anders Monrad Rendtorff og Kristian Eiberg erfaringer med at planlægge og gennemføre denne form for møder. Du kan kontakte dem på hhv. anders@relationspeople.dk eller kristian@relationspeople.dk.