Systematisering af den interne kommunikation kan blive et defining moment for kommunikationschefen

En kommunikationschef ved jo godt, hvordan et tjekket town hall-møde skal se ud. Det er et møde, hvor topledelsen kan sit manuskript og har holdt generalprøve, hvor teknikken spiller, hvor medarbejderne stiller masser af spørgsmål, og hvor mellemlederne ved, hvad de skal, så snart alle medarbejderne går retur til deres pladser eller slukker for videotransmissionen. Men hvordan kommer kommunikationschefen i spil, så hun kan bidrage med sin kompetence?

Det lyder godt, når vi taler om, at toplederkommunikation, mellemlederkommunikation og medarbejderkommunikation skal spille sammen. Og de gode argumenter for en integreret, systematisk tilgang til at afvikle town hall-møder er mange. Alligevel er der langt mellem de organisationer, der har omsat idealet til praksis. Nøglen til at få det til at ske ligger hos kommunikationschefen.

Det gode råd: Find et stort problem

Det er krævende og besværligt at forandre den interne kommunikation i retning af en mere systematisk tilgang med kommunikation før, under og efter et town hall-møde. Derfor vil der ikke være et publikum til en krævende forandring, medmindre der er et tilpas stort problem, som der er appetit på at få løst. Skal kommunikationschefen derfor have taletid på et chefgruppe- eller direktionsmøde og vinde opbakning til en forpligtende systematik, skal hun pege på enten en brændende ambition eller en brændende platform for forretningen.

En brændende ambition kan kommunikationschefen finde, når organisationen udnævner en ny topleder, skal implementere en ny strategi eller skal gennem en større organisationsændring. Her vil hun have en naturlig adgang til at diskutere med den øverste ledelse, hvordan kommunikationen skal tilrettelægges – eller i dette tilfælde omlægges – fordi en direktion forstår, at kommunikation spiller en væsentlig rolle i disse situationer, hvor meget er på spil.

Derimod kan den brændende platform være en defensiv organisationsændring eller en intern måling, der peger på, at medarbejderne mangler forståelse for den strategiske retning, oplever en usund kultur og/eller har mistet tilliden til ledelsen.

Det lange seje træk er … sejt

Det svære for organisationen er at holde momentum, når strategien eller den store forandring er introduceret. Det viser vores erfaringer med kunder med al tydelighed. Det bliver hverdag igen. Ledelsen er blevet træt af at skulle tale om strategi, fordi de selv har arbejdet med strategien i et helt år. Her glemmer mange topledere, at medarbejderne kun er blevet præsenteret for strategien for 14 dage siden.

Det er her, at en fast cyklus for den integrerede interne kommunikation virkelig viser sit værd. Den der blev introduceret med strategiintroduktionen eller organisationsændringen som anledning. Alle trin før, under og efter er beskrevet i den interne cyklus, og alle kender deres roller og bidrag. Måned efter måned. Kvartal efter kvartal. Rutinen i at eksekvere styrkes over tid og betyder, at det bliver nemmere og nemmere at holde systemet i drift. Afhængigheden af enkeltpersoner reduceres, og ekstra ressourcer eller kreativitet bruges til at videreudvikle det eksisterende til et højere niveau end før – ikke at starte forfra ved hvert town hall-møde for kun at nå en middelmådig kvalitet.

Missed opportunity. Eller et defining moment?

Centralt placeret i den integrerede tilgang står kommunikationschefen. Hun har kompetencen og autoriteten til at binde toplederkommunikation, mellemlederkommunikation og medarbejderkommunikation sammen i ét system.

Data fra interne målinger – i form af svar i den årlige medarbejdertilfredshedsundersøgelse eller løbende pulsmålinger – kan vise, at cyklussen virker. Det driftsmæssige ejerskab af denne cyklus styrker kommunikationschefens strategiske position i organisationen og legitimerer, at hun også er med til strategisk at prioritere indholdet i den interne kommunikation.

Forandringen af den interne kommunikation i retning af mere systematik og integration kan blive et defining moment for kommunikationschefen i hendes relation til den øverste ledelse. Det vil det, fordi hun stikker næsen frem og løber en risiko. For det kan jo både blive en succes og det modsatte. Men hendes kompetence gør hende i stand til at analysere, om organisationen er moden til forandringen, og til at skabe de nødvendige koalitioner med andre stabschefer i organisationen om behovet for forandring og veje dertil.

Med udsigten til gevinsten, er det både besværet og risikoen værd.

Download artikelsamling om intern kommunikation her.