Employer branding fra
CEO'ens perspektiv:
Sådan skaber du den gode arbejdsplads

Der er grundlæggende to knapper at skrue på, når du skal skabe et godt employer brand. Den ene knap er kommunikationen om arbejdspladsen både internt og eksternt. Den anden knap handler om selve ”produktet”: Hvad er det rent faktisk for en arbejdsplads, man kan tilbyde sine medarbejdere? De to elementer kan ikke skilles ad, for så bliver kommunikationen hul og utroværdig. Så hvad gør man, hvis man har behov for at udvikle ”produktet” for at styrke employer brandet?

26. september 2020

Det har vi taget en snak om med Anne-Mette Ravn, der er CEO i Hartmanns, som årligt hjælper cirka 6.000 virksomheder og 20-30.000 mennesker med udfordringer i hele arbejdslivskæden – fra rekruttering over coaching og psykisk arbejdsmiljø til afskedigelser.

Anne-Mette, hvad kendetegner efter jeres erfaring en god arbejdsplads?

”Hvis man kigger helt overordnet på det, så er det vigtigste at kunne tilfredsstille nogle basale, psykologiske behov hos sine medarbejdere. Grundlæggende er der tre behov, der skal være opfyldt hos den enkelte medarbejder, for at man føler, at man har en god arbejdsplads: Autonomi, forbundethed og mestring. Autonomien handler om, at man oplever selvbestemmelse og medindflydelse – at man bliver givet nogle rammer, inden for hvilke man selv kan træffe beslutninger. Det kan handle om alt fra tilrettelæggelsen af ens egen arbejdstid til, hvordan en konkret opgave skal løses. Hovedsagen er, at man som medarbejder føler, at man selv er herre over tingene. Forbundethed handler om behovet for at føle en forbindelse til både kollegaer, nærmeste leder og mere overordnet til virksomhedens identitet. Der skal være nogle stærke relationer, der kan bære dig gennem de dårlige dage, som der jo er på alle arbejdspladser. Det handler om tillid og socialt fællesskab. Og endelig er der mestring, som handler om at føle, at man er dygtig til sit arbejde, og at man har mulighed for at blive dygtigere.”

Hvilken rolle spiller ledelsen i denne sammenhæng?

”Det handler først og fremmest om den nærmeste leder, hvor det er vigtigt, at man føler sig tryg i relationen og har en god kemi. At man bliver forstået og oplever en leder, der gerne vil have, at man trives. Og så er det vigtigt med en topledelse, man har respekt for som medarbejder. Hvor den nærmeste leder skal skabe trygge rammer, så skal topledelsen i højere grad skabe stolthed og fælles mening.

Men hvis man skal prioritere, så er det allervigtigste stadig de basale psykologiske behov. Du kan have nok så god kemi med din nærmeste leder og nok så meget respekt for din topleder, men hvis du ikke oplever autonomi, forbundethed og mestring, så vil du ikke være glad på din arbejdsplads.”

Hvis man som kommunikatør skal oversætte disse basale psykologiske behov til budskaber, hvad er det så, man skal slå på?

”Jeg har måske interviewet 5.000 mennesker de sidste 20 år, og hver gang har jeg spurgt dem, hvad der er vigtigt for, at de kan trives på en arbejdsplads. De svarer stort set altid det samme, men udtrykt med forskellige ord. Det handler om respekt, sammenhørighed og en god kultur, som alt sammen handler om det grundlæggende behov for forbundethed. Og så siger de udfordringer, som handler om mestring og om at udvikle sig fagligt.”

Vi oplever selv et stigende fokus på bæredygtighed og purpose i de projekter, vi løser. Er der en udvikling i det?

”Ja, de yngre generationer spørger helt klart mere ind til mening, bæredygtighed og den slags. Det betyder mere for, hvilke virksomheder de søger til at starte med. Men når først de er i søgeprocessen og har indsnævret feltet, betyder de nære ting – de basale psykologiske behov for autonomi, forbundethed og mestring – lige så meget for dem, som de gør for alle andre…”

Så bæredygtighed og purpose er nødvendigheder for at kunne konkurrere om de yngre kandidater, men ikke nødvendigvis de faktorer, der tiltrækker dem?

”Ja, du tiltrækker ikke nogen alene med en bæredygtig profil eller et stærkt purpose. Selve arbejdspladsen skal også være god, og de basale behov skal være tilfredsstillet.”

Vi støder fra tid til anden på den udfordring, at en virksomhed ikke kan styrke deres employer brand med kommunikation alene fordi medarbejderne grundlæggende ikke oplever, at det er en god arbejdsplads. Hvordan kan ledelsen tackle det problem? Hvad gør man, når man skal gøre en arbejdsplads bedre?

”Vi oplever, at det oftest er vigtigt at arbejde med relationerne. Det er typisk forbindelserne, der er blevet syge på en arbejdsplads, hvor tingene ikke fungerer. Derfor bliver man nødt til at arbejde samtidig på flere niveauer i det, man kalder for IGLO: Individ, gruppe, ledelse og organisation. Og man bliver nødt til at kortslutte niveauerne og skabe en dialog på tværs, så man kan finde ud af, hvad der er vigtigt. Så dialog og transparens på tværs er stedet at starte. Det er oftest langt vigtigere end at bygge talentprogrammer og den slags. Hvis relationerne ikke er gode, bliver det aldrig en god arbejdsplads, uanset hvor mange tilbud om talentudvikling og faglig udvikling, du har på hylderne.

Og så er man som topledelse nødt til at kigge sig selv efter i sømmene og spørge: Hvad er vores moralske kompas? Hvordan går vi foran? Hvor meget går vi op i at være en fed arbejdsplads frem for at tjene penge? Og hvad er vores mening, og hvordan skaber vi fælles retning og kampgejst mod det fælles mål?”

Ud over et svagt employer brand og dermed dårligere muligheder for at tiltrække talent, hvad er så omkostningerne ved ikke at være en god arbejdsplads?

”Vi er autoriserede arbejdsmiljørådgivere og møder derfor mange dårlige arbejdspladser. Og det er de samme ting, der går igen: højt sygefravær, manglende produktivitet og ikke mindst manglende forandringskapacitet. Hvis man er i underskud, så er det svært at forandre. Alt fra ny kultur til nyt IT-system. Så hvis du ikke har en god arbejdsplads, så bliver dine nødvendige forandringsprocesser mere bekostelige og ofte fulgt af mere stress og sygefravær. Det er både dyrt og ineffektivt at være en dårlig arbejdsplads.”

Hvordan ser du rollen for den employer brandingansvarlige i forhold til dette? Det er et stort ansvar, der ligger på vedkommende…

”Ja, rekruttering er en af de største udfordringer for de fleste virksomheder i dag, og det er sjældent gjort alene med roll-ups og et lækkert jobsite. Mange steder bliver employer branding desværre til outsourcing af en vigtig ledelsesopgave fordi ledelsen tror, at man kan nøjes med kommunikation. Men ansvaret for at skabe en god arbejdsplads og et stærkt employer brand bør ligge entydigt hos den øverste ledelse.

De bedste formår at få kommunikation og ledelse til at gå hånd i hånd. Storytelling er et stærkt ledelsesværktøj, og man kan bruge sin employer branding kommunikation til at fortælle historier om det, man gerne vil have mere af. Dermed kan man faktisk godt sige, at kommunikationen også kan være med til at skabe den gode arbejdsplads, som man efterfølgende kan kommunikere mere om.

Hvis man skal kigge lidt ind i fremtiden, så vil jeg ønske, at employer branding i højere grad bliver bindeleddet mellem ekstern kommunikation, topledelse og HR. Dem, der arbejder med employer branding i organisationen, bør have mandatet til både at tilrettelægge kommunikationen om arbejdspladsen og rent faktisk at gøre arbejdspladsen bedre.”