Kommunikationsstrategi:
Gode intentioner – lille publikum

Relevans, involvering og forberedelse er nøgleord, når man skal lave en kommunikationsstrategi, der virker. I denne artikel interviewer jeg to undervisere på Akademi for Kommunikationsstrategi om deres erfaringer med at udvikle kommunikationsstrategi gennem 25 år. De er også mine kolleger i RelationsPeople, nemlig Kristian Eiberg og Anders Monrad Rendtorff.

6. februar 2019

Hvad er den største udfordring, når man skal udvikle en kommunikationsstrategi?

Kristian: Den største udfordring er, at det ofte er første gang. Få har en formaliseret kommunikationsstrategi. Det gælder også de store internationale virksomheder, man ville forvente havde en. Og hvorfor så det? Jeg tror, der er to grunde. Den ene grund er faglig usikkerhed om, hvad der konstituerer en god kommunikationsstrategi. Hvad er formatet, hvordan griber jeg processen an, og hvordan undgår jeg at tabe ansigt over for dem, der troede, der allerede var en strategi? Den anden grund er, at det er ubekvemt at skulle vælge til og fra. Og forpligte sig på det. Så det er nemmere at tale om kommunikationsstrategi, end at have en.

Anders: Jeg synes, at hovedproblemet er, at der ikke er så stort publikum til en kommunikationsstrategi. Derfor er det afgørende, at man afklarer, hvad man skal bruge kommunikationsstrategien til. For at please en CEO? For at vise den frem på konferencer? For at anvende som retningsskaber og pejlepunkt i sin egen afdeling? Kan man være tydelig om, hvad man skal bruge den til, så er man allerede ganske langt.

Hvordan designer man en god udviklingsproces? 

Anders: Start med målet. Hvad er det du skal opnå med arbejdet? Hvilket problem skal processen løse? Hvilket tidsperspektiv skal der være? Og i forlængelse heraf, hvilken type information og data, som du har brug for. Jeg har samtidig oplevet, at udviklingen meget ofte bliver lavet af kommunikationsafdelingen selv uden synderlig involvering af andre afdelinger eller perspektiver. Man kunne jo overveje at lade sine ”kunders” perspektiv være væsentlige for processen, selvom det kan være lidt smertefuldt, når de jo sjældent er lige så begejstrede for kommunikationsafdelingens ideer, som du selv er… 

Kristian: Jeg er stor fan af forberedelse og tempo – også selvom det lyder som en modsætning. God forberedelse betyder bl.a. data, der belyser de udfordringer, som strategien svare på. De fleste har data, men kun de færreste har overblikket. Jeg hjalp f.eks. en kunde med at udvikle en strategi, hvor min første opgave var at foretage en meta-analyse af relevante analyser. Der var syv analyser, og jeg var den første, der læste dem alle. Det andet håndtag i processen er tempo. En strategiproces i en større organisation tager mellem fire og seks måneder fra start til slut. Den skal ideelt finde sted i 1. halvår, så man i 3. kvartal kan tilpasse budgetter og planer for næste år. Afdelingen mister momentum, hvis processen tager længere Så snart man er forbi den indledende analyse og udvikling af strategiske prioriteter og mål, taber processen energi, når man når til planer og praktik. Derfor er tidsplanen vigtig til at sikre tempo i alle faser.

Læs også: Fire spørgsmål om din kommunikationsstrategi, som du skal kunne svare på

Hvordan sætter man gode mål og sikrer, at der bliver fulgt op på dem?

Anders: Et mål er godt, hvis det både er relevant og konkret. Jeg kan rigtigt godt lide ambition og dermed at sætte målene højt. Kombineret med delmål, så man kan følge op jævnligt. Men man skal selvfølgelig ikke have for mange mål og de skal passe sammen. Både i forhold til hinanden og i forhold til det overordnede mål om at støtte forretningen. Så hellere få men store mål, som er så vigtige, at de bliver centrale for afdelingens arbejde og derfor helt naturligt noget, som man skal følge op på.

Kristian: Målet er relevant, hvis det er koblet til forretningen. Så bliver også nemmere at interessere andre uden for kommunikationsafdelingen. Jeg har god erfaring med score-cards. Både fordi det giver en god proces at finde frem til kritiske succesfaktorer, KPI’er og mål, men også fordi et score-card kommunikerer i et sprog, som andre fagdirektører forstår. Start med få mål og simple målinger, der ikke kræver nye systemer og processer, og bliv mere ambitiøs med flere mål og målemetoder over tid.

Hvordan sikrer man, at strategien bliver levende og ikke ender i en skuffe?

Anders: Det enkle svar er, at strategien skal være relevant, konkret og handlingsorienteret og så skal den have tydeligt ejerskab. Relevans kommer nok kun, hvis man formår at koble kommunikationsplanen til konkrete forretningsmæssige problemstillinger eller perspektiver på længere sigt. Det kræver indsigt i forretningen og ofte også en vis involvering fra andre i organisationen, fx strategifunktionen, salg/marketing eller HR. Ejerskab kommer ved at du ikke laver den helt alene. Involver i hvert fald din egen afdeling, for det er jo dem, der skal forestå meget af det konkrete arbejde. Og det er da ikke dumt, at centrale personer udenfor kommunikationsafdelingen har været med. Endelig er det jo en fordel, at planen er konkret, så man kan handle på den, at man kan følge op, og at man kan gøre kommunikationsstrategien til en del af afdelingens hverdag.

Kristian: Implementeringen er godt i gang, hvis dem, som strategien skal sætte retning for, har været involveret i udviklingsprocessen, og strategien er oversat til adfærd gennem konkrete handlingsplaner. Men trods gode intentioner i kommunikationsafdelingen og stolthed over det færdige (første) resultat, er publikum for strategien i de allerfleste organisationer afdelingen selv, så en bredere forankring og levendegørelse i resten af organisationen er efter min vurdering ønsketænkning og reelt spild af tid.