Toplederkommunikation: Den krævende relation til den udenlandske topchef

Når der kommer en ny CEO, bliver kommunikationsdirektøren slået tilbage til start i sin positioneringsrejse. Kommer han udefra, er det bare forfra. Og er han ikke dansk, bliver starten særligt krævende.

Den 27. september 2021

I forskningsprojektet ’Toplederkommunikation og Fremtidens Rådgiver’, som RelationsPeople og Københavns Universitet står bag, har vi mødt nogle af de kommunikationsdirektører, der har fået en udenlandsk topchef. I denne artikel diskuterer vi, hvordan en kommunikationsdirektør kan bruge forskningsprojektets model for ’positioneringsrejsen’ til at reflektere over, hvordan hun opbygger en relation til en ny, udenlandsk topchef.

Topchef på gennemrejse

Den øverste topchef i de 25 største danske virksomheder i det ledende C25-indeks på fondsbørsen i København har i dag i gennemsnit haft jobbet i 4,6 år. De fleste af dem har kun siddet på topposten i tre år. Når en topchef går, forsvinder de relationer, som kommunikationsdirektøren har opbygget. Hvis rekrutteringen af en ny sker internt, er der allerede relationer, som hvis de er gode, kan accelerere opbygningen af en tillidsfuld relation. Kommer topchefen udefra, er det forfra. Og er han ikke dansk, bliver starten særligt krævende.

I Danmark har 10 af de 25 største danske virksomheder i det ledende C25-indeks på fondsbørsen i København en udenlandsk topchef. I 2015 var tallet syv. De kommer fra Sverige, Holland, Tyskland, England, Spanien, Sydafrika, Peru og Mexico, og topchefer fra Holland og resten af Norden lader i nyere tid til at være særligt eftertragtede i Danmark.

Den svære start

I forskningsprojektet har vi udviklet en enkel model, der beskriver udviklingen i relationen mellem topchef og rådgiver over tid. Vi kalder den positioneringsrejsen. Rejsen har tre hovedfaser, og første fase handler om at komme godt fra start, hvad enten det er rådgiveren eller topchefen, der er ny.

Når vi normalt beskriver denne fase, fremhæver vi, at toplederens rådgiver her skal demonstrere høj kommunikationsfaglighed. Mange rådgivere i vores forskningsprojekt beskriver, hvordan de i denne indledende fase ofte vælger en ting, som er vigtig for toplederen og satser på at klare den godt for dermed at demonstrere hvilken forskel, de gør. Dertil kommer, at rådgiverne bestræber sig på for at få face-time med deres topleder.

Rådgiver og topleder kan have forskellige erfaringer med at samarbejde og med toplederkommunikation, men kommunikationsfaglighed er alt andet lige global. Derimod er der store kulturforskelle, når det kommer til relationen mellem den øverste leder og resten af organisationen. Den direkte adgang til toplederen, som er udbredt i danske organisationer, hvor der er en ’åben dør’ og man uformelt er dus, kan rådgiveren ikke tage for givet, og ambitionen om at få face-time for at opbygge en personlig relation er ikke ligetil. I bedste fald tager det længere tid. I værste fald bliver man skiftet ud. En af vores respondenter i forskningsprojektet var modig og udfordrede disse kulturforskelle, da hun mødte den nytiltrådte udenlandske koncernchef:

”Jeg blev introduceret for ham i forbindelse med et socialt event. Der havde jeg været der i en måned, og han havde været der i fire måneder. Og så spurgte han, hvad mit indtryk af virksomheden var. Og så spurgte jeg ham, om han ville have det diplomatisk, eller om han ville have det råt for usødet. Og allerede der så var han sådan: Han vil gerne have at vide helt præcis hvad…. Og så fortalte jeg ham om de udfordringer, jeg så i virksomheden (…) Og da den del var overstået, sagde han: ’Det, jeg godt kan lide ved dig, det er, at du tør sige mig imod.”

 Relationen konsolideres

 I den næste fase starter det lange seje træk. Nogle rådgivere taler om at ’producere sig til tillid’. Ved at løse opgaverne godt positionerer rådgiveren sig over for toplederen, skaber og udnytter anledninger – og bliver efterhånden inviteret tættere på. En respondent fra forskningsprojektet forklarer det på denne måde:

”Jeg gør noget for at bygge en relation op, der gør, at jeg egentlig kan læse, hvad jeg tror, han tænker. Og så prøver jeg at bringe os i nogle situationer, hvor vi lærer hinanden at kende…. Ikke kun som roller, men som individer (…) Og så handler det jo også om hardcore at skabe nogle resultater. Altså at vise at man egentlig kan finde ud af det, man laver, og at der ligesom bliver sat noget i banken. Fordi så opbygger du også en tillid gennem de resultater, du skaber, og så får du (…) et rum, som du – hvis du ikke skabte de resultater – ikke ville have.”

Hvis den danske kommunikationsdirektør er kommet succesfuldt gennem første fase og er forblevet på den udenlandske topleders hold, skal hun nu få hverdagen til at fungere med det syn på rådgivning og samarbejde, som den udenlandske topchef har. En af nøglerne til succes kan være, at rådgiveren har bevist sit værd i løbet af de første måneder af topchefens onboarding. Det kan være konkrete eksempler på, at den danske rådgiver har givet den udenlandske topchef gode råd om, hvordan man kommunikerer til sine medarbejdere, hvordan man behandler danske journalister, eller hvordan dansk politik fungerer. Men andre ord kan det være blevet tydeligt for topchefen, at han med rådgiveren kan navigere mere sikkert i den interne og eksterne forretningskontekst.

Har du læst: Toplederkommunikation: ”Remember to say good morning!”

Endelig i mål, og dog …

I den sidste fase af positioneringsrejsen har rådgiveren fået en tæt relation til topchefen. Der er skabt tillid og adgang til at rådgive. Udfordringen for rådgiveren i denne fase bliver nu konstant at fastholde og udvikle sin position.

Erfaring betyder, at nogle rådgivere kommer meget hurtigt til fase 3, mens de mere uerfarne bliver i fase 1 i længere tid. Organisationens og toplederens modenhed, når det gælder kommunikation, har også betydning for positioneringsrejsen.

Med flere og flere udenlandske topchefer bliver nationalitet en helt ny faktor med betydning for rådgiverens positioneringsrejse. Rådet til den danske rådgiver er derfor at ruste sig med interkulturel forståelse, holde sig godt internationalt orienteret og kunne engelsk på højt niveau. Det forbereder ikke bare rådgiveren på at rådgive om toplederkommunikation i forhold til emner på det, som vi i forskningsprojektet har kaldt exo- og makroniveauerne i forretningskonteksten. Det forbereder også den danske rådgiver på den dag, hvor det bliver annonceret, at den nye topchef er udenlandsk, og det øger sandsynligheden for, at der fortsat vil være et rådgivningsjob til hende i organisationen, eller at hun i en headhunters øjne er attraktiv for en anden organisation – måske endda i udlandet.