Kernefortællingen er virksomhedens tilstandsrapport

I en verden præget af hyppige forandringer oplever vi stigende fokus på at have en stærk kernefortælling, der kan skabe retning både kommunikations- og ledelsesmæssigt. Alle kan hyre en tekstforfatter til at skrive en kernefortælling, der giver kuldegysninger. Men der skal også være bund i den. Her kan du se de seks spørgsmål, som SKAL være besvaret i din virksomheds kernefortælling, hvis den skal blive til andet og mere end bare en velklingende tekst.

27. august 2019

For os, der arbejder med branding og kommunikation, er kernefortællingen ofte et centralt værktøj. Den skaber retning i det daglige kommunikationsarbejde, og den er ankeret, når forandringens vinde hiver og flår i virksomheden.

Den største værdi i en kernefortælling ligger dog ofte i processen med at udvikle den – og ikke mindst i de spørgsmål, man er nødt til at stille virksomhedens ledelse i den forbindelse. De kan afsløre alvorlige fejl og mangler, som kan skade virksomhedens muligheder for succes

Her er et bud på de seks vigtigste spørgsmål. Hvis et eller flere af dem fremkalder tøven – eller svarene bliver lange og uldne – så bør alarmklokkerne ringe og ledelsen trække i arbejdstøjet for at udbedre manglerne.

Spørgsmål 1: Hvorfor skal kunderne vælge os frem for andre?

Et uklart eller manglende svar på dette spørgsmål er en klokkeklar K3’er i virksomhedens tilstandsrapport. Enten mangler der kundefokus, eller også er markedspositionen ikke klar nok. Uanset hvad, så er det en mangel, der SKAL udbedres. Og i en virkelighed, hvor de fleste brancher er udsat for hastige forandringer og digital disruption, bør dette centrale spørgsmål stilles jævnligt.

Læs også: Har medarbejderne hovedrollen i din digitale employer branding-indsats?

Spørgsmål 2: Hvad gør vores organisation eller forretningsmodel helt særlig?

Ofte ligger det unikke ved en virksomhed ikke i selve produktet, men i den måde produktet bliver produceret eller distribueret – eller i den måde arbejdet er organiseret. Tænk bare på, hvordan Mads Øvlisen lagde en del af fundamentet til Novos stærke omdømme med sit fokus på værdibaseret ledelse i 90’erne.

Et klart svar på dette spørgsmål kan (delvist) kompensere for et uklart svar i spørgsmål 1.

Spørgsmål 3: Hvorfor er vi her?

Missionen er virksomhedens fundament. Og fundamentet skal naturligvis være i orden. Mange mission statements er desværre voldsomt generiske (i stil med ”vi vil levere X af høj kvalitet til…”) og bærer præg af mere at være en skrivebordsøvelse (man skal vel have en mission…) end noget, der kommer fra hjertet og kan inspirere.

Hvis din virksomhed ikke er så heldig at være født med en stærk mission, så kan det faktisk både være legitimt og en rigtig god idé at finde et formål (det ville være moderne at sige ’purpose’), der er mere løst koblet til forretningen. Men det kræver fokus og vedholdenhed. Hvis et purpose bare bliver opfundet til en kortsigtet kampagne, kan man lige så godt lade være.

Spørgsmål 4: Hvad vil vi opnå med vores virksomhed?

En stærk vision kan være det mest emotionelle og inspirerende element i en kernefortælling. Samtidig skal den også udstikke en klar retning for virksomheden. Det er en svær balancegang at finde. De bedste visioner er ’within sight but out of reach’; Visionen må ikke blive så verdensfjern, at den bare er en drøm. Samtidig skal den heller ikke være så konkret og opnåelig, at den bare bliver reduceret til en KPI.

En vigtig afgørelse er, om virksomheden har brug for en ’markedsleder-vision’, der er kvantitativ og konkret, eller en ’lede markedet vision’, der er mere kvalitativ og handler om, hvordan man gerne vil arbejde. Til den sidste kategori hører Amazon’s vision om være ’the earth’s most customer centric company’ – svært at måle, men uden tvivl både inspirerende og retningsgivende for medarbejderne. Til den første kategori hører JFK’s vision ’before the decade is over to land a man on the moon and return him safely’ – et eksempel på, at en ekstremt konkret og målbar vision også kan være stærkt inspirerende.

Læs også: Kommunikationsdirektørens rolle i forandring: Fra alvidende “orakel” til relationel ledelse

Spørgsmål 5: Hvordan tager vi svære beslutninger?

Rigtig mange virksomheder har et sæt værdier. Og langt de fleste ledere kan dem helt sikkert udenad. Desværre er der også mange virksomheder, hvor værdierne ikke stikker så voldsomt dybt. Derfor spørgsmålet: ’hvordan tager vi svære beslutninger?’ Det er i dilemmaerne, at værdierne står deres prøve, og man ser, hvor stærke de egentlig er. Hvis ledelsen ikke kan pege på konkrete dilemmaer (store som små), hvor værdierne har guidet dem den rigtige vej, så lad værdierne blive på kaffekrusene og plakaterne, og hold dem ude af kernefortællingen.

Spørgsmål 6: Hvordan kan man se, at det passer?

Det måske vigtigste spørgsmål. Når vi taler kundeværdi, mission, vision, værdier og den slags er bullshit-faren overhængende. Derfor bør alle de ovenstående spørgsmål altid følges op af spørgsmålet: ’hvordan kan man se, at det passer?’ En god kernefortælling kan bakkes op af eksempler og fakta.