Lederkommunikation i praksis:
Interview med Lisa Gubi Mørz

Når organisationsændringer eller implementering af nye IT-systemer er på agendaen, er ikke alle mellemledere lige godt rustet til at forklare deres medarbejdere, hvad konsekvenserne er af forandringerne. De fleste mellemledere er nemlig specialister, der mangler topledernes autoritet, træning og personlige ambition om at være en god kommunikator.

4. december 2017

Lisa Gubi Mørz har flere års erfaring med leder- og forandringskommunikation i store virksomheder. Lisa giver i dette interview sit personlige perspektiv på, hvor vigtigt det er at styrke mellemledernes kommunikation. Hun har arbejdet med lederkommunikation i flere internationale virksomheder og har siden 2016 stået i spidsen for leder- og forandringskommunikation i Danske Bank koncernen (se Lisas mini-CV sidst i artiklen).

RelationsPeople: Over 100 CEOs og kommunikationschefer fortalte os sidste år, at toplederkommunikation er det vigtigste kommunikationsområde i dag. Er du enig i det?

Lisa Gubi Mørz: Toplederkommunikation blåstempler, at lederkommunikation er vigtig, og der er generelt en del opmærksomhed om at gøre toplederen til en god kommunikator. Men hvis forandringer skal gennemføres og strategier implementeres, er linjekommunikation – og særligt mellemledernes kommunikation –  afgørende. Her er mange mellemledere udfordret.

Læs også: Toplederkommunikation på dagsordenen i 2018

RelationsPeople: Hvorfor er mellemledere udfordret?

Lisa Gubi Mørz: Mellemledere er de fleste steder specialister, der er blevet ledere. Kun de færreste steder er deres leder- og kommunikationstræning formaliseret. Samtidig er de under pres fra alle sider, har travlt og får ikke af sig selv prioriteret deres kommunikation.

RelationsPeople: Hvad er konsekvensen for organisationen?

Lisa Gubi Mørz: Hvis mellemlederne ikke har kompetencer og værktøjer til at forklare deres medarbejdere, hvad forandringer betyder for dem, så ved medarbejderne ikke, hvordan de skal handle. Derfor bliver de ved at med at gøre det, de hele tiden har gjort, og den fulde effekt af forandringerne udebliver.

RelationsPeople: Hvad kan man som rådgiver gøre for at ændre på det?

Lisa Gubi Mørz: Man skal bide sig fast i de anledninger, der opstår. Nye strategier, der skal rulles ud og ændringer, der skal kommunikeres. Her har mellemlederne – trods den travle hverdag – en intuitiv forståelse af, at det kræver noget ekstra af dem. Som rådgiver kan man få deres opmærksomhed og klæde dem på med træning og værktøjer.

RelationsPeople: Kan du give et eksempel?

Lisa Gubi Mørz: En klassisk hverdagssituation er den, hvor vi får en henvendelse, fordi en kollega gerne vil have hjælp til en intern artikel. Jeg bruger gerne disse anledninger til en snak om effekt og kommunikationskanaler. Ofte er det ikke en artikel, de har behov for.

RelationsPeople: Hvordan får man lederne til at prioritere deres kommunikation mellem disse anledninger?

Lisa Gubi Mørz: Grundlæggende tror jeg, at mange ledere gerne vil prioritere deres kommunikation til medarbejderne, men at det kan være svært at finde tiden. Derfor er det praktisk at have et koncept og en værktøjskasse, der er nem for lederne at bruge. Hvis virksomheden er børsnoteret, kan man opbygge sin lederkommunikation om regnskabsmeddelelserne. Flere virksomheder arbejder med sådan et årshjul, og det virker.

RelationsPeople: Hvad er kravene til rådgiveren for at få lederkommunikation til at blive en succes?

Lisa Gubi Mørz: Det er vigtigt, at rådgiveren har en god forretningsforståelse. Det gælder ved de føromtalte anledninger, men det er mindst lige så vigtigt mellem anledningerne, hvis vi skal holde lederkommunikationen i kog. Vi glemmer nogle gange, at andre ting end kommunikation er vigtige for lederne, og at vi kæmper med HR, IT og andre stabsområder om ledernes opmærksomhed. Vi skal forstå ledernes kontekst, og vi skal hele tiden gøre os relevante for forretningen. Og så skal vi huske, at HR kan hjælpe os med at huske lederne på deres kommunikation og på, at de kan hente hjælp hos os.

RelationsPeople: Så mindre textbook og mere praktisk?

Lisa Gubi Mørz: Ja. Og så handler forretningsforståelse også om, at vi skal blive bedre til at dokumentere værdien af lederkommunikation. Én vej at gå er en mere struktureret dialog med medarbejderne. Vi skal spørge dem om, hvad de gerne vil høre mere om og ikke bare fortælle dem det, vi vil sige.

RelationsPeople: Hvordan kan man i praksis have denne mere adaptive tilgang?

Lisa Gubi Mørz: Hurtige målinger af vores kommunikationsindsatser giver os som rådgivere mulighed for løbende at justere kommunikationen, så vi kan gøre den mere relevant. Målingerne er også gode til at belyse, om medarbejdere har forstået forandringer og strategier, og om lederkommunikationen har virket.

RelationsPeople: Kan alle kommunikationsafdelinger gøre dette?

Lisa Gubi Mørz: Der findes flere gratis survey værktøjer, så det handler ikke om penge. Derimod kræver det et andet mind-set. Man skal være ægte nysgerrig efter at høre, hvad medarbejderne siger og åben over for at udforme sin kommunikation efter det. Også hvis det betyder, at man skal skrotte den plan, man først havde lagt.

Om Lisa Gubi Mørz
Lisa Gubi Mørz er en meget erfaren rådgiver inden for lederkommunikation. Hun kom til Danske Bank koncernen i 2016 som Head of Change and Leadership Communication. Inden skiftet til Danske Bank var Lisa ansvarlig for intern kommunikation i COWI og havde før det flere roller i Codan, hvor hun arbejdede med intern- og lederkommunikation samt ekstern kommunikation. Lisa kom til Codan fra et konsulentjob i Hill & Knowlton.