Sådan opbygger du en tillidsfuld relation til den, du rådgiver

Det er ofte hårdt slid at udvikle en stærk relation til den, du rådgiver. Når den først er etableret, kan der ske kommunikationsfaglig magi – lige indtil den dag, en af jer skifter job. Så er det op på hesten igen. Når det sker, er det værd at reflektere over, hvordan du med bevidste tiltag og en vis portion selvindsigt kan arbejde dig til en styrket position. Det var RelationsPeople inviteret til at fortælle om under konferencen ’Fremtidens Rådgiver 2021’.

Den 24. november 2021

Hvor længe har du siddet i dit nuværende job som kommunikationsrådgiver?

Måske en håndfuld år, måske mindre. Og er du heldig, har du haft den samme topleder i alle årene. En gennemgang, vi lavede af topcheferne i det danske C25 indeks i sommer, viste, at medianen for deres anciennitet var tre år. Og ud af de 65 kommunikationsdirektører, der deltog i vores forskningsprojekt ’Toplederkommunikation og Fremtidens Rådgiver’ tilbage i 2018-19, har knap halvdelen skiftet job siden da. Der er med andre ord gang i svingdøren i landets virksomheder, og vi når at sidde i mange forskellige stillinger i løbet af vores arbejdsliv.

Det åbner for et paradoks, for samtidigt er der blandt kommunikationsrådgivere konsensus om, at en tillidsfuld relation til den, man rådgiver, er helt afgørende for at kunne lykkes. Blandt knap 250 kommunikationsdirektører, vi har spurgt i forbindelse med forskningsprojektet, vurderer 76 %, at evnen til at bygge en stærk relation er ’meget vigtig’. Men stærke relationer opbygges bedst over tid. Ikke nødvendigvis lang tid, men tid tager det.

Så hvad gør man, når relationen til ens topleder er ganske spæd, måske endda ikkeeksisterende, og referencerammen med fælles erfaringer er som et blankt stykke papir? Det var et emne, der blev diskuteret under konferencen ’Fremtidens Rådgiver 2021’ på Københavns Universitet, og vi gav i RelationsPeople vores besyv med i form af indsigter fra vores føromtalte forskningsprojekt.

Positioneringsrejse
Blandt andet fortalte min kollega Kristian Eiberg om det, vi kalder ’positioneringsrejsen’.

Det er en rejse, der i tre trin beskriver udviklingen fra producent til rådgiver og den positivt afsmittende effekt på relationen til toplederen. Rejsen går fra det operationelle niveau, hvor man er specialist i at levere kommunikationsprodukter af topkvalitet, over det kommunikationsstrategiske, hvor man forstår at understøtte forretningen med kommunikation, til det forretningsstrategiske hjørne, hvor man bliver spurgt om andre fagligheder end kommunikation og i højere grad agerer forretningsstrategisk sparringspartner og problemløser for sin ledelse. Tesen er her, at relationen styrkes til toplederen, jo flere forretningsmæssige udfordringer man kan være med til at løse. Det betyder så også, at når man skifter job eller får ny topleder, bliver man slået tilbage til start og skal positionere sig på ny.

Rådgiverens positioneringsrejse består af tre trin. Når rådgiveren skifter job eller får ny topleder, ændrer relationen sig og skal opbygges på ny.

Derfor handler det for kommunikationsrådgiveren om hele tiden at kunne spotte, hvad der er vigtigst for forretningen lige nu. Hvad tænker min topleder på, hvis jeg vækker ham midt om natten? Hvor gør jeg den største forskel for forretningen?

Anledninger kan skabe defining moments
Så snart man forstår det, er det også muligt at gribe de anledninger, der opstår i hverdagen. ’Defining moments’ kalder vi i forskningsprojektet de øjeblikke, hvor man som kommunikatør løfter blikket fra sin planlagte leverance af et kommunikationsprodukt og proaktivt foreslår tiltag, der styrker indsatsen endnu mere. For eksempel, når kommunikatøren ud over sin planlagte pressemeddelelse om årsregnskabet, også kobler sig på produktionen af regnskabsmeddelelsen, forbereder town hall møder eller foreslår at budskabstræne topledelsen inden medieinterviews. Arbejder du bevidst med at gribe dine ’defining moments’ i organisationen, vil du over tid knytte en tættere relation til din topleder. Dermed ikke sagt, at de operationelle opgaver så helt forsvinder. Der findes ikke et enten/eller. Det er stadig vigtigt at kunne eksekvere, og faktisk er det stadig ofte den daglige drift, der fylder mest hos de i alt 65 kommunikationsdirektører, vi i løbet af forskningsprojektet har talt med. Måske netop af den grund er det ekstra vigtigt at være bevidst om de anledninger i hverdagen, der kan udvikle sig til ’defining moments’ i stedet for at ende ud i ’missed opportunities’ i en presset hverdag.

Du kan bruge anledninger strategisk til at skabe defining moments for din relation til den, du rådgiver

Alt dette kan selvfølgelig være lettere at realisere i nogle organisationer end andre. Hvis toplederen eksempelvis er vant til at blive rådgivet om kommunikation, og organisationen i forvejen har gode interne processer for sin kommunikation, er det bare om at hoppe ombord og gribe de muligheder, der opstår eller skabe flere. Hvis man omvendt lander i en organisation, der er umoden, hvad angår kommunikation, og med en topleder, der ingen erfaring har med rådgivning eller med toplederkommunikation, må man slide lidt mere for sine resultater. Den slags modstand vil nogen trives rigtig godt i, mens andre vil demotiveres. Uanset hvad er det en kontekst, som også er værd at være bevidst om, fordi den influerer på dine handlemuligheder og dermed dine udviklingsmuligheder.

Relationer tager tid at opbygge, og tillidsfulde relationer tager endnu længere. Den gode nyhed er, at du kan gøre meget selv for at speede processen op. For at opsummere handler det som rådgiver om at reflektere over:

• Hvor moden er min organisation, og hvor erfaren er min topleder, når det kommer til kommunikation?
• Hvor er jeg på min positioneringsrejse lige nu, og ønsker jeg at bevæge mig i en anden retning?
• Hvilke konkrete anledninger kan jeg gribe eller selv skabe i organisationen for at udvikle min rolle i organisationen fra effektiv producent til strategisk rådgiver?

Refleksionerne i sig selv skaber ikke resultaterne. Men ved at sætte struktur og begreber på processen med enkle modeller oplever vi, at det hos mange af de kommunikationsrådgivere, vi taler med, skaber en større bevidsthed om deres egen rolle og ageren i organisationen og en mulighed for at se på sig selv lidt udefra. Det er et vigtigt skridt i rådgiverens udviklingsrejse.